الأزمات والمجتمع الحديث

تواجه السلطات العامة مجموعة متنوعة من الأزمات ، مثل الكوارث الطبيعية والتهديدات البيئية ، والانهيارات المالية والهجمات الإرهابية ، والأوبئة والانفجارات ، وفشل تكنولوجيا المعلومات والاتصالات

الأزمات ليست أحداثًا روتينية (مثل الحرائق أو حوادث المرور). الأزمات هي أحداث لا يمكن تصورها وغالبًا ما تأخذ السياسيين والمواطنين والصحفيين على حين غرة. تحدث الأزمات عندما يرى مجتمع من الناس – منظمة أو بلدة أو أمة – تهديدًا عاجلاً للقيم الأساسية أو وظائف الحفاظ على الحياة التي يجب التعامل معها بشكل عاجل في ظل ظروف من عدم اليقين العميق. تخلق هذه الأحداث

الدراماتيكية تحديات صعبة للسلطات العامة ومنظماتها

يجب اتخاذ القرارات الحاسمة وتنفيذها تحت ضغط وقت كبير وفي غياب المعلومات الأساسية حول الأسباب والعواقب. حتى إذا تم إعاقة شروط العمل الفعال بشدة ، يتوقع المواطنون من القادة الحكوميين والسلطات العامة حمايتهم من التهديد المطروح

هناك عاملان يجعلان من الصعب على هذه المنظمات وقادتها تلبية هذا التوقع. أولاً ، الصفات التي تزيد الرفاهية وتدفع عجلة التقدم في المجتمعات الحديثة تجعل هذه المجتمعات عرضة للأزمات. ثانيًا ، أصبح المواطنون والسياسيون على حد سواء أكثر خوفًا وأقل تسامحًا مع الأخطار الرئيسية على الصحة العامة والسلامة والازدهار. يفسر الجمع بين هذه العوامل لماذا يمكن أن تتطور الاضطرابات الصغيرة نسبيًا بسرعة إلى أزمات عميقة ولماذا تكون تأثيرات إدارة الأزمات محدودة بطبيعتها. أصبح المجتمع الحديث معقدًا ومتكاملًا بشكل متزايد . التعقيد يجعل من الصعب فهم الأنشطة والعمليات المتعددة التي تحدث بشكل كامل

نتيجة لذلك ، قد لا يتم التعرف على الثغرات الناشئة لفترة طويلة ؛ غالبًا ما تؤدي محاولات التعامل معها إلى عواقب غير مقصودة (تأجيج الأزمة بدلاً من تثبيطها). يسهل الاقتران المحكم بين الأجزاء المكونة للنظام وأجزاء الأنظمة الأخرى الانتشار السريع للاضطرابات. وبالتالي ، قد تكون جذور الأزمات بعيدة (بالمعنى الجغرافي) ولكنها تتزايد بسرعة عبر الشبكات العالمية ، وتقفز من نظام إلى آخر ، وتجمع إمكانات مدمرة على طول الطريق. كل هذا يجعل من الصعب التعرف على الأزمة قبل أن تتحقق عواقبها. عندما تبدأ الأزمة في الظهور ، لا يرى صانعو السياسة في كثير من الأحيان أي شيء خارج عن المألوف

كل شيء لا يزال في مكانه ، على الرغم من أن التفاعلات الخفية تآكل أعمدة النظام. فقط عندما تكون الأزمة في ذروتها وتصبح واضحة ، يمكن لصانعي السياسات التعرف عليها على حقيقتها. بمجرد تصعيد الأزمة ، يمكن للسلطات فقط محاولة تقليل عواقبها. إن الطبيعة المتنازع عليها للأزمة تزيد من تعقيد الوضع

نادرًا ما “تتحدث الأزمات عن نفسها” ، إن وجدت. تعريف الموقف ذاتي ؛ أزمة شخص ما هي فرصة لشخص آخر. بالنسبة للسلطات العامة ، فإن هذا يثير المتاعب: يمكن تحويل العديد من الأحداث التي تبدو بريئة إلى أزمات. لقد نفد صبر المواطنين الغربيين مع العيوب. لقد أصبحوا يخشون الأخطاء وتعلموا أن يروا المزيد مما يخشونه. في ثقافة الخوف هذه – التي يشار إليها أحيانًا باسم “مجتمع المخاطرة” – تلعب وسائل الإعلام الحديثة دورًا تضخيمًا. حتى لو كان هناك إجماع على ظهور تهديد خطير ، فإن وضع هذه المشكلة الجديدة بعيد كل البعد عن التأكيد. الحكومات تتعامل مع المشاكل العاجلة كل يوم ؛ الانتباه لمشكلة ما يسلب الانتباه عن مشكلة أخرى. من أجل الاعتراف بالتهديد على أنه أزمة ، يجب أن يزيل العراقيل الراسخة بقوة

          تحديات إدارة الأزمات

تعرف على أبحاث العمليات لتطوير أنظمة على مستوى الاتحاد الأوروبي لإدارة الأزمات

يتعلق البعد التقني بقدرة المؤسسات الحكومية والسياسات العامة على التكيف في مواجهة التهديدات الناشئة. ولكن هناك أيضًا بُعد سياسي: إدارة الأزمات نشاط مثير للجدل بشدة وسياسي مكثف. يُترجم مزيج من هذه الأبعاد إلى خمسة تحديات حاسمة لإدارة الأزمات: صنع الحس ، وصنع القرار ، وصنع المعنى ، والإنهاء ، والتعلم

              التعرف على الأزمات وفهمها

يبدو أن الأزمة تشكل تحديًا مباشرًا: بمجرد ظهور الأزمة ، يجب على مديري الأزمات اتخاذ تدابير للتعامل مع عواقبها. ومع ذلك ، فإن الواقع أكثر تعقيدًا. معظم الأزمات لا تتجسد بانفجار كبير. هم نتاج التصعيد. يجب أن يتعرف صانعو السياسة من الإشارات الغامضة والمتناقضة والمتناقضة على أن شيئًا ما خارج عن المألوف يتطور. يجب عليهم تقييم التهديد وتحديد ماهية الأزمة. غالبًا ما يواجه مديرو الأزمات صعوبة في مواجهة هذا التحدي. يمكن للوتيرة المحيرة والغموض والتعقيد للأزمة أن تطغى بسهولة على الأنماط العادية لتقييم الوضع . قد يؤدي الإجهاد والمشاكل التنظيمية إلى إضعاف القدرة على التعرف على الأزمة وفهمها

تشتهر بعض فئات الناس بقدرتها على البقاء هادئًا والبقاء صفاء الذهن تحت الضغط. لقد طوروا طريقة معالجة المعلومات التي تمكن الأداء الكفء في ظل ظروف الأزمات. من المعروف أن الضباط العسكريين المخضرمين والصحفيين وقادة الإطفاء والشرطة معروفون بهذا. طورت بعض المنظمات ثقافة استباقية تتمثل في “البحث عن المشاكل” في بيئتها . لقد طورت هذه المنظمات بطريقة ما قدرة على معالجة المعلومات بشكل شامل وسريع في ظل ظروف مرهقة. السؤال الذي لم يتم حله هو ما إذا كان بإمكان المنظمات تصميم هذه الميزات في الثقافات التنظيمية الحالية

                اتخاذ قرارات حاسمة

خلال الأزمة ، يجب على الحكومات والهيئات العامة اتخاذ قرار بشأن القضايا الحرجة. يمكن أن تكون هذه من أنواع كثيرة. قد يتعين إعطاء الأولوية للموارد النادرة. هذا يشبه إلى حد كبير السياسة كالمعتاد ، باستثناء أنه في ظروف الأزمات تكون الفوارق بين العرض والطلب للموارد العامة أكبر بكثير ، ولا يزال الوضع غير واضح ومتقلب ، ووقت التفكير والتشاور والحصول على قبول للقرارات محدود للغاية. تواجه الأزمات أيضًا الحكومات والقادة بقضايا لا يواجهونها يوميًا – على سبيل المثال ، ما يتعلق بنشر الجيش أو استخدام القوة المميتة أو التقييد الجذري للحريات المدنية . إن اتخاذ القرار بشأن الأزمات هو إجراء مكالمات صعبة ، والتي تنطوي على مقايضات قيمة صعبة ومخاطر سياسية كبيرة

تتطلب الاستجابة الفعالة التنسيق بين الوكالات وبين الحكومات. بعد كل شيء ، يجب تنفيذ كل قرار من قبل مجموعة متنوعة من المنظمات ؛ يتطلب التنفيذ الفعال أن تعمل هذه المنظمات معًا. إن جعل البيروقراطيات العامة تتكيف مع ظروف الأزمات مهمة شاقة – ويقول البعض إنها مستحيلة -. تم تصميم معظم المؤسسات العامة في الأصل لإجراء الأعمال الروتينية وفقًا لقيم مثل الإنصاف والشرعية والكفاءة  ومع ذلك ، فإن إدارة الأزمة تتطلب المرونة والارتجال والتكرار وخرق القواعد. التنسيق ليس سمة بديهية لعمليات إدارة الأزمات. عادة ما تثير مسألة من المسؤول عواطف كبيرة في دراسات الكوارث

، تعتبر “معركة السامريين” ظاهرة موثقة جيدًا: تجد الوكالات التي تمثل تقنيات مختلفة لإدارة الأزمات صعوبة في مواءمة أعمالها. علاوة على ذلك ، فإن الأزمة لا تزيل الحساسيات والصراعات التي كانت تحكم العلاقات اليومية بين السلطات والجهات الأخرى قبل الأزمة. إن الاستجابة الفعالة حقًا للأزمة هي ، إلى حد كبير ، نتيجة لعملية تتطور بشكل طبيعي. لا يمكن إدارتها بطريقة خطية وخطية وشاملة من مركز أزمات واحد ، ولكنها مليئة بكبار صناع القرار ومكدسة بأحدث تكنولوجيا المعلومات. ببساطة ، هناك الكثير من العقبات التي تفصل بين القرار الحاسم وتنفيذه في الوقت المناسب في الميدان

                   صنع المعنى

في الأزمات ، يُتوقع من القادة تقليل حالة عدم اليقين وتقديم وصف موثوق لما يجري ، ولماذا يحدث ، وما يجب القيام به. عندما يفهمون الأحداث ويضعون استراتيجية ، يجب على القادة إقناع الآخرين بقبول تعريفهم للموقف. إذا لم تنجح ، فقد لا يتم فهم قراراتهم أو احترامها. القادة العامون ليسوا وحدهم من يحاول تأطير الأزمة. تتطابق رسائلهم وتتنافس مع رسائل الأحزاب الأخرى ، الذين يشغلون مناصب ومصالح أخرى ، والذين من المحتمل أن يتبنوا تعريفات بديلة مختلفة للوضع ويدعوون إلى مسارات عمل مختلفة. إذا نجحت الجهات الفاعلة الأخرى في السيطرة على عملية صنع المعنى ، فإن قدرة القادة الحاليين على اتخاذ القرار والمناورة تكون مقيدة بشدة

غالبًا ما يكون من الصعب على السلطات تقديم المعلومات الصحيحة على الفور. إنهم يكافحون مع تلال البيانات الخام (التقارير والشائعات والصور) التي تتراكم بسرعة عندما يحدث شيء غير عادي. تحويلها إلى صورة متماسكة للوضع هو تحد كبير في حد ذاته. يتطلب نشرها للجمهور في شكل معلومات دقيقة وواضحة وقابلة للتنفيذ جهدًا كبيرًا في العلاقات العامة . غالبًا ما يتم إعاقة هذا الجهد بسبب حالة الجمهور المستيقظة: فالأشخاص الذين تأثرت حياتهم بعمق يميلون إلى القلق إن لم يكن متوترًا. علاوة على ذلك ، فهم لا يرون بالضرورة الحكومة كحليف لهم. وانعدام الثقة الموجود مسبقًا في الحكومة لا يتبخر في أوقات الأزمات

                   إنهاء الأزمة ذو شقين

يتطلب أولاً العودة من حالة الطوارئ إلى الوضع الروتيني وتقليص عمليات إدارة الأزمات. على المستوى الاستراتيجي ، يتطلب أيضًا تقديم حساب لما حدث وقبول هذا الحساب. هذان الجانبان من جوانب إنهاء الأزمة مختلفان ولكنهما عمليًا غالبًا ما يكونان متشابكين بشكل وثيق. يجب أن تستعيد الحكومة الشرعية اللازمة لأداء وظائفها المعتادة. لا يمكن للقادة تحقيق ذلك بمرسوم من جانب واحد ، حتى لو كان لديهم التفويض الرسمي لإنهاء الأزمات بالمعنى القانوني. يمكن لإيماءات الإنهاء الرسمية أن تتبع مزاج المجتمع ، ولكنها لا تقود أبدًا. قد يؤدي الإغلاق المبكر إلى نتائج عكسية. سرعان ما تظهر مزاعم الاستهانة والتستر في مناخ الرأي الذي لا يزال على حافة الهاوية

يمكن أن تتحول النقاشات حول من هو المسؤول عن إدارة الأزمة بسهولة إلى ألعاب إلقاء اللوم مع التركيز على تحديد الجناة ومعاقبتهم ، بدلاً من التفكير الخطابي حول النطاق الكامل للأسباب والعواقب. يتمثل التحدي الذي يواجه القادة في التعامل مع سياسات المساءلة في الأزمات دون اللجوء إلى تكتيكات دفاعية مهينة وتسبب الهزيمة الذاتية لتفادي اللوم. يمكن لقادة الأزمات أن يكونوا أكفاء وواعين ، لكن هذا وحده لا يخبرنا كثيرًا عن كيفية تقييم أدائهم عند انتهاء الأزمة. يمكن لصانعي السياسات والوكالات التي فشلت في أداء واجباتها قبل أو أثناء المراحل الحرجة إدارة تداعيات الأزمة بشكل جيد ، وبالتالي منع الخسائر التي تلحق بسمعتها واستقلاليتها ومواردها. الأزمات لها رابحون وخاسرون. تحدد الديناميكيات السياسية (والقانونية) لعملية المساءلة الجهات الفاعلة في الأزمات التي ينتهي بها المطاف

                 التعلم من الأزمات

توفر الأزمة مخزونًا من الدروس المحتملة للتخطيط للطوارئ والتدريب للأزمات المستقبلية. يتوقع المرء من جميع المعنيين دراسة هذه الدروس وإعادتها إلى الممارسات والسياسات والقوانين التنظيمية. لكن هذا لا يحدث دائمًا. يعد رسم الدروس أحد أكثر جوانب إدارة الأزمات تخلفًا. بالإضافة إلى الحواجز المعرفية والمؤسسية للتعلم ، فإن رسم الدروس مقيد بدور هذه الدروس في تحديد تأثير الأزمات على المجتمع

تصبح الأزمات جزءًا من الذاكرة الجماعية ، ومصدرًا للقياسات التاريخية لقادة المستقبل. إن تصوير الأزمة على أنها نتاج للوقاية وإخفاقات التبصر من شأنه أن يجبر الناس على إعادة التفكير في الافتراضات التي تستند إليها السياسات وأنظمة القواعد الموجودة مسبقًا. قد يستفيد أصحاب المصلحة الآخرون من الدروس لمناصرة التدابير وإصلاحات السياسات التي يرفضها القادة الحاليون. وبالتالي ، فإن للقادة مصلحة كبيرة في توجيه عملية استخلاص الدروس في الساحتين السياسية والبيروقراطية . يتمثل التحدي الحاسم هنا في التأثير على تدفق التعليقات التي تولدها الأزمات في شبكات السياسات الموجودة مسبقًا والمؤسسات العامة

      ترجمة زيد محمود علي محرر صحفي puk

اعداد: زيد محمود علي